Réinventer le modèle opérationnel de la gestion d’actifs

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Ce sont des temps difficiles pour les gestionnaires d’actifs. La perturbation est une force omniprésente. Sous l’impulsion de l’innovation technologique, des clients autonomes, de la volatilité de l’économie et de l’avancée de la réglementation, les changements dans le secteur évoluent plus rapidement que jamais.

 

Suivre le rythme de la perturbation

Nous voyons nos clients gestionnaires d’actifs réagir à ces évolutions en innovant et en redynamisant leurs produits et processus. Il est facile de comprendre pourquoi. Les entreprises qui ne parviennent pas à suivre le rythme de l’évolution rapide des initiatives de front-office et des attentes des clients seront bientôt laissées pour compte.

 

La priorité ? Revoir constamment les opérations. Ou plus précisément, le modèle opérationnel. Les dirigeants doivent réfléchir stratégiquement à la façon dont la technologie, tant les applications développées en interne qu’en externe, va évoluer, ainsi qu’à la façon dont leurs stratégies en matière de personnel et de compétences devront changer pour exploiter ces innovations.

 

Investir pour l’avenir, où, comment et pourquoi ?

Pour répondre à ces questions, nous avons mené une recherche à partir d’entretiens avec des responsables des opérations chez 33 gestionnaires d’actifs, représentant environ 15 000 milliards d’euros d’actifs sous gestion.

 

Les résultats donnent un aperçu d’une industrie en transition. Elles couvrent l’ensemble des problèmes auxquels sont confrontés les responsables des opérations lorsqu’ils passent des anciens aux nouveaux modes de fonctionnement, de l’amélioration de la croissance et de l’efficacité à l’exploitation des technologies émergentes, et de la gestion des technologies héritées à l’optimisation des talents.

Dans chaque domaine, nous avons constaté que les entreprises leaders appliquent une pensée innovante pour surmonter les défis de l’ensemble du secteur. Ce faisant, elles créent un modèle que d’autres peuvent choisir de suivre.

 

Cibler la croissance, l’efficacité et l’innovation technologique

 

Nous avons suggéré aux gestionnaires d’actifs d’intégrer une combinaison de quatre leviers de croissance et de quatre leviers d’efficacité dans leurs programmes de transformation. Notre étude confirme que de nombreuses entreprises sont désormais en bonne voie pour déployer ces leviers par le biais d’une approche réfléchie.

 

L’exploitation des revenus issus de nouveaux produits et canaux de distribution est considérée comme la voie la plus sûre vers la croissance. Mais certaines entreprises cherchent également à monétiser des capacités, comme les logiciels propriétaires, qui vont au-delà de leurs compétences en matière de gestion de produits et d’actifs. En ce qui concerne l’efficacité, les répondants désignent les changements de modèle d’exploitation comme leur principal levier (53 %), 64 % ayant réalisé un changement majeur de modèle d’exploitation au cours des trois dernières années.

 

Les nouveaux revenus et l’efficacité opérationnelle sont tous deux essentiels. Mais pour faire le pont entre les deux, les entreprises de notre étude soulignent qu’elles ont également besoin de soutenir la technologie et la compétence en matière d’innovation. Cinquante-cinq pour cent d’entre elles ont mis en place une initiative formelle pour évaluer le potentiel des nouvelles technologies, comme les solutions fintech. Cela reflète la démocratisation continue de l’innovation permise par le cloud et les interfaces de programmation d’applications, ainsi que la position plus ouverte adoptée à l’égard de la communauté fintech.

 

Trois défis opérationnels clés révélés

Bien que des outils soient disponibles pour aider les opérations à soutenir les objectifs stratégiques des entreprises, il y a encore du travail à faire. Quelque 42 % des responsables des opérations estiment que leurs opérations et leur technologie ne sont pas actuellement configurées pour exécuter de manière adéquate la stratégie globale de leur entreprise.

Lorsqu’on leur a demandé d’énumérer leurs principaux défis opérationnels, les répondants en ont souligné trois le plus souvent :

La prise en charge de titres et de transactions complexes. Gérer les données de manière à garantir la qualité, l’accessibilité et la confiance. Faire face aux limites des technologies héritées tout au long du cycle de vie des investissements.

Des efforts sont faits pour relever ces défis : Un peu plus de 50 % des entreprises ont lancé des initiatives pour soutenir de nouveaux produits et de nouvelles géographies. Cinquante-cinq pour cent exécutent des programmes visant à améliorer la gouvernance et la qualité des données. Plus de 40 % mènent une initiative de consolidation ou de conversion des systèmes de back ou de middle office.

 

Appels à la perturbation à travers le cycle de vie de l’investissement…

En plus de prendre ces mesures, les responsables des opérations mènent des appels à la perturbation dans une grande partie du cycle de vie des investissements. Notre enquête a souligné comment les services publics du secteur pourraient jouer un rôle dans la perturbation de certains processus clés et les répondants de notre étude sur les opérations sont d’accord. Les principaux candidats à la perturbation comprennent la gestion des données (66 %), la gestion des garanties (22 %) et la compensation et le règlement (18 %).

La perturbation de ces processus nécessitera une coopération active dans l’ensemble de l’écosystème – gestionnaires d’actifs, prestataires de services, bourses et plus encore, ainsi qu’une “capacité d’innovation” dans les opérations, y compris la capacité à combiner des solutions technologiques nouvelles et anciennes.

 

L’exploitation des nouvelles technologies pour remodeler les opérations de middle et back office…

Les entreprises examinent de multiples nouvelles solutions pour réduire les risques, augmenter la vitesse de mise sur le marché et créer un levier opérationnel. Les leaders expérimentent déjà des technologies telles que l’intelligence artificielle, le grand livre distribué, l’automatisation robotique des processus et la blockchain.

 

…tout en transformant les talents dans les opérations

La dernière pièce, cruciale, du puzzle de la réinvention opérationnelle est le personnel. Notre étude confirme que les gestionnaires d’actifs savent qu’ils doivent transformer les talents dans les opérations. Et comme le montre la demande accrue de talents technologiques axés sur les affaires, cette transformation est déjà bien engagée. Si l’on se concentre sur des compétences spécifiques, 75 % des responsables des opérations identifient la connaissance des opérations d’investissement et la résolution de problèmes comme les principales compétences qu’ils recherchent aujourd’hui. Dans cinq ans, 65 % pensent que les qualifications en science des données et en développement technologique seront les plus demandées.

 

Les nouvelles stratégies nécessitent de nouvelles opérations

Notre étude montre que les gestionnaires d’actifs de l’ensemble du secteur investissent pour débloquer leur capacité à innover et à se développer. De nouvelles capacités opérationnelles sous-tendront leur aptitude à prospérer dans un avenir perturbé, et il y a une volonté de mettre en œuvre les meilleures technologies, de moderniser les modèles opérationnels et de développer les meilleurs talents.

 

Les entreprises travaillent d’arrache-pied pour jeter ces bases de la croissance future et nous avons constaté que les responsables des opérations ont un degré élevé de responsabilité dans ces initiatives. Maintenant que de nouvelles stratégies ont été tracées, le prochain grand défi est l’exécution, avec l’objectif de mêler rentabilité et flexibilité organisationnelle.

 

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