3 façons de créer de la valeur lors de l’intégration d’une fusion-acquisition

 

Les 18 derniers mois nous ont montré une explosion de la consolidation dans l’espace de la gestion de patrimoine  et nous nous attendons à encore plus cette année, car les entreprises sont confrontées à une pression croissante pour se développer. Et si de nombreuses entreprises ont clairement défini les principaux résultats stratégiques qu’elles souhaitent atteindre avec leur activité de M&A, je pense que leur réalisation effective dépend de décisions soigneusement gérées. Au-delà des différences entre les opérations, les différents projets sur lesquels mes équipes et moi-même avons travaillé dans cet espace nous ont permis de dégager quelques thèmes communs sur lesquels les entreprises se heurtent généralement. 

 

Quelques réflexions sur la façon d’aider à générer de la valeur pendant l’intégration:

 

1. Un piège commun de M&A est la prise de décision en aval qui ne s’aligne pas sur les objectifs stratégiques.

De nombreux dirigeants de la gestion de patrimoine élaborent une liste de résultats souhaités et en partagent un aperçu dans la rue. Mais l’atteinte de ces résultats dépend de nombreuses petites décisions prises tout au long du processus d’intégration – des décisions prises par un grand nombre de personnes au sein de différentes équipes. Sans une compréhension claire de ces résultats, les équipes qui exécutent l’intégration prennent souvent de petites décisions qui s’écartent de la direction stratégique. Qu’il s’agisse de donner la priorité à des cas marginaux ou d’ajouter une portée qui retarde les délais, ce sont les micro-décisions, prises sur le moment, qui peuvent faire toute la différence. Et généralement, il y a beaucoup de personnes qui prennent ces décisions dans plusieurs secteurs de votre entreprise – ce qui est une réalité, mais aussi une configuration pour l’incohérence.

Pour s’assurer que ces décisions et les actions qui en découlent restent fidèles aux résultats souhaités, je recommande de passer du temps au début d’une transaction pour définir des principes directeurs. Cela peut sembler très théorique, mais je vous assure que c’est très concret. Lorsque vos équipes disposent d’un ensemble concret de principes directeurs, ceux-ci peuvent servir de cadre à l’aune duquel chaque décision est évaluée. Non seulement cela donne du pouvoir à vos équipes, mais cela leur permet de prendre plus rapidement des décisions qui sont alignées sur les bons résultats et qui les soutiennent.

 

2. Une équipe centralisée doit recoudre l’expérience client transitoire et conduire la préparation organisationnelle.

Il est essentiel de considérer l’expérience client de manière holistique lors d’une intégration dans l’espace patrimonial. Mais l’expérience client a deux lentilles distinctes à prendre en compte – l’expérience de l’état cible souhaité ET l’expérience transitionnelle.

L’expérience transitionnelle peut être délicate car de nombreuses entreprises peuvent minimiser la communication et la préparation organisationnelle nécessaires pour la maîtriser. La plupart investissent massivement dans leur buildout technologique, mais ne réfléchissent pas aussi attentivement – ou n’investissent pas aussi judicieusement – à la manière d’équiper leurs équipes de vente, de service et d’exploitation pour qu’elles soient prêtes à soutenir la transition.

Il n’est pas rare d’avoir 15 à 20 pistes d’intégration différentes et des secteurs d’activité définissant les composants de l’expérience de transition. Vous avez besoin d’une équipe centralisée pour assembler ces composants de l’approche de transition et ce à quoi ressemble cette expérience, en capturant les impacts sur chaque groupe et en identifiant la meilleure façon de conduire la préparation du client et de l’organisation. L’impact de l’expérience peut être que vos clients fortunés ont besoin d’une validation en douceur de la configuration de leur compte et de leurs actifs tout au long de la transition en raison du service qu’ils sont habitués à recevoir ou du risque de fuite pendant l’intégration. Peut-être avez-vous besoin de communications numériques supplémentaires sur votre site Web ou via des courriels personnalisés pour la majeure partie de votre clientèle afin de prévenir les inquiétudes avant qu’ils n’appellent votre centre de contact.

Une entreprise a développé une équipe SWAT qui s’est concentrée sur ses clients VIP, validant tous les aspects de leurs données tout au long de la transition pour confirmer qu’ils étaient prêts à faire des affaires. Cette équipe a également vérifié auprès de ces conseillers pour s’assurer qu’ils estimaient avoir ce dont ils avaient besoin pour fournir un service impeccable et expliquer tout ce qui a changé en raison de la conversion. Une autre entreprise a tiré parti de l’analyse de la voix du client pour aider à suivre le sentiment et les commentaires en temps réel, ce qui les a rendus ultra-réactifs aux préoccupations des clients pendant la transition.

 

3 Ne croyez pas au mythe selon lequel la création de valeur commence après l’intégration. Elle commence pendant l’intégration.

Je parle à tellement de cadres qui croient qu’ils ne peuvent atteindre la vraie valeur qu’après le voyage d’intégration de plusieurs années. Ce n’est pas vrai. Vous pouvez commencer à segmenter et à faire des ventes croisées avec les clients acquis, en utilisant l’analytique pour identifier les meilleures opportunités, pendant l’intégration. Et ce faisant, vous pouvez contribuer à réduire la fuite des clients qui sont probablement courtisés par vos concurrents.

Avec des intégrations complexes qui peuvent prendre deux à trois ans, les gestionnaires de patrimoine doivent libérer la puissance de leurs données pour leur permettre d’obtenir de la valeur plus rapidement. En choisissant des cas d’utilisation qui ne dépendent pas de l’intégration complète de votre plateforme, vous pouvez hiérarchiser les points sur lesquels vous devez vous concentrer en parallèle des efforts d’intégration. Par exemple, si une entreprise offre des services que l’autre n’offrait pas – disons, des hypothèques -, explorez quels clients acquis sont confrontés à des événements de la vie qui devraient être ciblés pour ces offres. Vous avez les données.

 

 

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