En donnant le coup d’envoi du mois de la stratégie de transformation numérique de l’ère de l’information, nous examinons tout ce que vous devez savoir sur ce qu’est la transformation numérique dans les entreprises ; les défis, les technologies et surtout, comment réussir – ce qui, étant donné la situation actuelle avec les coronavirus, n’a jamais été aussi important pour bien faire.

Le numérique est un espace où, si la stratégie et l’exécution ne sont pas intégrées, ni connectées, les risques d’échec sont très élevés.

Qu’est-ce que la transformation numérique dans les entreprises ?

Avant de s’engager dans une transformation guidée par la technologie, il est important pour tout le monde – du PDG au cadre intermédiaire – de connaître la réponse à cette question.

La transformation numérique est un sujet très vaste, qui couvre un certain nombre de types d’initiatives différentes. Mais, en résumé, il s’agit de changer la façon dont une entreprise interagit avec ses clients et ses employés grâce à la technologie, et d’utiliser la technologie pour améliorer considérablement les processus internes, en les rendant plus efficaces.

La transformation numérique des entreprises comporte deux volets fondamentaux : le volet « client » et le volet interne. Pour en savoir plus, lisez cet article.

Qu’est-ce donc que la transformation numérique ? Eh bien, c’est la numérisation des processus internes et externes par la technologie, qui aide une entreprise à améliorer ses opérations et à combattre la menace croissante de perturbation – qui, pendant la pandémie de coronavirus, pourrait être le plus utile des alliés.

Le début de la transformation numérique : Pas à pas

Pour réussir la transformation numérique, « le point de départ doit être le client ».

Pour commencer la transformation numérique, il faut « savoir qui est votre client, comment ses besoins évoluent et ce que vous devez lui offrir ».

Pour comprendre cela, nous devons nous pencher sur une étude de cas, Fidelity par exemple. Historiquement, la société de gestion d’actifs vendait par l’intermédiaire de conseillers. Mais aujourd’hui, dans l’économie numérique, il est possible de vendre directement à l’investisseur et au consommateur, sans passer par le conseiller. C’est un bon exemple de ce que l’économie numérique peut faire.

Dans l’économie numérique, le client passe de l’intermédiaire, c’est-à-dire le conseiller, au consommateur direct et c’est ce à quoi les entreprises, en l’occurrence Fidelity, doivent réfléchir : comment faire participer le consommateur direct, quels sont ses besoins, que puis-je lui offrir ?

C’est l’étape numéro 1, « qui consiste à comprendre réellement comment la chaîne de valeur de votre secteur évolue, qui est votre client et ce que vous lui offrez ».

De là, l’étape numéro 2 consiste à « ancrer l’ensemble de la transformation numérique et certains KPI de l’entreprise sur certains chiffres ».

Le problème avec le numérique, c’est que tout cela est omniprésent et que c’est une énorme opportunité, mais c’est aussi un problème. Il est très facile de se perdre avec les initiatives de transformation numérique. Il est donc nécessaire d’ancrer les initiatives et de définir certains KPI commerciaux. S’agit-il de la croissance des revenus, d’un engagement plus important des clients, de la fidélisation des clients, de l’augmentation des ventes de produits ? Le fait de disposer de quelques chiffres sur lesquels vous pouvez ancrer le voyage numérique vous permettra de rester concentré, car il est très facile de se perdre dans une initiative de transformation numérique.

L’étape numéro 3 est « vraiment autour des données ». « Les données sont la source secrète du monde numérique ».

« La grande opportunité que vous avez avec le numérique est que pour chaque client, vous pouvez optimiser l’offre. C’est pourquoi l’un de mes clients, l’une des plus grandes sociétés de télécommunications des États-Unis, m’a demandé comment vous envisagiez la segmentation. Et ils m’ont répondu que nous avons maintenant 130 millions de segments, parce que chaque client est maintenant bien identifié. Vous pouvez identifier chaque client et personnaliser l’offre pour chaque client. C’est la grande possibilité qu’offre le numérique et cela est vraiment rendu possible grâce aux données. C’est la troisième étape, qui consiste à déterminer comment résoudre le problème du client, quelles sont les données nécessaires et comment les rendre disponibles ».

L’étape numéro 4 est « l’implication organisationnelle ». De par sa nature même, la numérisation tend à être interfonctionnelle ; il ne s’agit pas seulement d’informatique ou de marketing, mais de la réunion de plusieurs de ces fonctions. La question est la suivante : comment organiser votre entreprise pour être en mesure de mener à bien ces projets transversaux ?

Et enfin, le début de la transformation numérique dans les entreprises se termine par l’étape numéro 5, « qui est une de mes convictions profondes, et ce que j’appelle la stratégie à deux vitesses ».

« Les projets numériques, si vous les mettez en œuvre comme un big bang, les chances d’échec sont très élevées et c’est un thème commun : si les promesses du numérique sont très élevées, le taux de réussite ne l’est pas. La façon de les mettre en œuvre est ce que j’appelle la stratégie à deux vitesses, qui se concentre sur des cas d’utilisation spécifiques au sein d’une organisation [petites victoires] ; ne la rendez pas trop envahissante, concentrez les cas d’utilisation et pendant que vous les mettez en œuvre, basez votre plateforme sur cela, au lieu d’essayer de le faire à travers toute l’organisation ».

Ainsi, pour lancer un projet de transformation numérique, commencez par identifier le problème du client, définissez les indicateurs clés de performance de l’entreprise, déterminez les données, rassemblez les différentes fonctions de l’organisation et commencez par des cas d’utilisation très spécifiques.

Qui doit diriger la transformation numérique ?

Avant d’aborder la question de la direction de la transformation numérique, il est important de comprendre qui doit diriger la transformation numérique dans l’entreprise, car cela devient un problème délicat pour les organisations.

Le DSI, le PDG ou le directeur technique devraient-ils diriger le changement, ou un nouveau rôle devrait-il être créé ? C’est une bataille difficile qui crée souvent des frictions. Personne ne peut vraiment diriger entièrement la transformation numérique, car le numérique touche à la fois le marketing, la technologie, les opérations et les finances – comme nous l’avons déjà dit, il est omniprésent. Le moment où une personne tente de la diriger crée donc un problème.

La création de nouveaux rôles ne permet pas non plus de relever entièrement le défi. Par exemple, le responsable du numérique est en train d’émerger, mais son rôle n’est pas pleinement habilité. Les rôles de directeur informatique et de directeur général de la gestion existent toujours, donc le directeur du numérique dépend toujours d’eux, et « cela finit par être comme un rôle cosmétique ».

Ceux qui abordent cette question de la direction de la transformation numérique devraient se tourner vers les digital natives – comme Google, Facebook et Amazon – et voir comment ils ont réussi.

« Si vous posez à ces trois entreprises la question ci-dessus, elles ne diront jamais qu’elles sont en train de passer par une transformation numérique et que le DSI ou le directeur général la dirige – « toute l’entreprise est organisée pour répondre aux problèmes des clients », selon Seth. « Le chef de produit devrait être celui qui dirige les initiatives spécifiques pour les différents problèmes des clients. Sur un site comme Google, vous verrez des centaines d’initiatives de produits et des centaines de chefs de produits. Et chacun est organisé autour d’un problème client ».

« Je crois fermement que c’est la voie à suivre ; c’est la voie à suivre pour que les entreprises traditionnelles réussissent vraiment dans le numérique. Je pense que le cœur du problème est en fait une question de structure organisationnelle. Elles doivent se réorganiser en une structure basée sur le produit, qui est une structure transversale et organisée autour des problèmes des clients. C’est ce qu’ont fait les digital natives et je pense que le temps est venu pour les entreprises traditionnelles d’adopter la même philosophie ».

Comment conduire la transformation numérique ?

Il existe un certain nombre d’attributs clés que les dirigeants (ou les chefs de produits) doivent posséder, pour faire de la transformation numérique un succès. Le premier est d’avoir une connaissance approfondie des clients. Dans toute entreprise, le client est roi. Dans l’économie numérique, cette philosophie devient encore plus cruciale. Une compréhension approfondie du client, de ses besoins actuels et futurs est le point de départ le plus important pour comprendre comment mener la transformation numérique.

La seconde est la capacité à comprendre à la fois la technologie et les affaires. Pour ce faire, il faudra un nouveau type de dirigeant ou de gestionnaire, qui soit tout aussi à l’aise avec la technologie qu’avec les affaires. Cela tend à être un problème dans les grandes entreprises traditionnelles où la fonction informatique ne comprend pas nécessairement l’entreprise, et où certaines fonctions de l’entreprise ne comprennent pas l’informatique.

Il est essentiel de pouvoir faire le lien entre ces deux mondes, et cela devient une exigence pour les postes de DSI, de directeur technique et de chef de produit. Il y a d’autres aspects, mais une compréhension approfondie des clients et la capacité de faire le lien entre l’informatique et l’entreprise sont les attributs clés de ces chefs de produits qui dirigent la transformation numérique.

La technologie permettant la transformation numérique

Il existe quatre technologies permettant la transformation numérique : la science des données, l’IA et l’apprentissage machine, l’automatisation et le cloud. Ce sont les quatre piliers, ou les quatre principales technologies émergentes couvrant le numérique, et chacun a un certain rôle à jouer.

« La science des données est pour moi au cœur du numérique ». « C’est ainsi que vous pouvez optimiser le parcours spécifique du client et les processus internes ».

Il continue : « La puissance de l’IA et de l’apprentissage machine est au cœur de la personnalisation, nécessaire pour améliorer l’expérience du client au niveau individuel. Avec l’apprentissage machine, ce qui se passe, c’est que le rôle des données passe de l’intuition à l’action ».

L’automatisation apporte beaucoup plus d’efficacité aux processus internes. Comme nous l’avons déjà mentionné, « ce qu’est la transformation numérique dans l’entreprise » concerne l’interne, et pas seulement l’externe. C’est dans l’optimisation des processus internes que les technologies d’automatisation, comme l’APR et l’automatisation intelligente, font une grande différence.

Enfin, le cloud permet la transformation numérique, mais cela se situe davantage du côté de l’infrastructure. L’adoption du nuage rend l’ensemble de l’infrastructure et des applications beaucoup plus évolutives. « L’avantage du numérique, c’est que votre demande pourrait augmenter de façon très significative et que le cloud vous offre un moyen évolutif et efficace de construire votre infrastructure ».

La transformation numérique : Réussir ou s’effondrer

La transformation numérique devrait être une priorité stratégique.

Dans l’économie numérique, les clients reçoivent une proposition de valeur très différente de celle qu’ils recevaient auparavant. Si les entreprises ne s’adaptent pas, c’est une question de survie et d’extinction probable – surtout au vu de la situation actuelle avec le coronavirus, qui a forcé les entreprises à adopter des alternatives numériques à leurs opérations physiques habituelles.

Nous l’avons vu se manifester de manière très vive dans le secteur de la vente au détail ; des entreprises comme Kmart et même Walmart aux États-Unis et d’autres dans le monde entier sont gravement menacées par des entreprises comme Amazon. « Je pense que c’est une bande-annonce du film qui va probablement être diffusée industrie après industrie, simplement parce que le client reçoit une proposition de valeur de la part de ces entreprises numériques, qui est d’un ordre de grandeur supérieur, à moindre coût, plus pratique et avec un meilleur service client ».

« Si vous n’adoptez pas le numérique, en tant qu’entreprise traditionnelle, vous ne l’offrez pas, vous serez mort ».

« L’un des moyens d’assurer le succès des entreprises patrimoniales est de passer de la stratégie à l’exécution. La façon dont les entreprises de transformation numérique sont structurées aujourd’hui est que vous avez soit des consultants en stratégie, soit des ateliers d’exécution informatique – c’est un problème. Le numérique est un espace où, si la stratégie et l’exécution ne sont pas intégrées, ni connectées, alors les risques d’échec de l’exécution sont très élevés. C’est un point clé ».